欢迎访问

www.11434.com

智造转型人才为急:数字化转型中制造企业人才

2021-09-14    

  麦肯锡数字化能力发展中心DCC将开辟全新专栏“转型人才”,重点关注数字化转型中的人才培养。本文为专栏的启动篇。

  制造业的数字化转型是大势所趋,不可逆转。所谓“时代潮流,浩浩荡荡;顺之则昌,逆之则亡”。企业只有积极地拥抱变革、应对挑战,才可以走得更远。

  然而,积极参与只是万里长征的第一步。数字化转型是一项长期的系统性工程。麦肯锡的调研发现,在已经启动数字化转型的企业中,超过70%的企业陷入了“试点陷阱”,即转型仅仅停留在试点范围,难以实现规模化扩展。当我们问及什么是他们深陷泥潭的阻碍,超过50%的企业表示,缺乏转型所需要的相应人才,是当前面临的最大困难。

  与此同时,制造业领袖力量也开始重视人才培养。世界经济论坛先进制造全球灯塔网络项目曾在2019年的白皮书中提到,第四次工业革命是一项关乎人的创新革命,其核心是以人为本。同时,项目将“投资于员工能力建设和终身学习”作为最重要的四项行动呼吁之一,鼓励公私组织、学术机构和公民社会齐心协力,营造有利于员工未来转型的良好环境。

  十年树木,百年树人,育人成才从来不是容易事。数字化转型的人才培养有许多现实的难点,如知识体系难搭建、培养见效周期长、收益成效难量化等。这也使得制造企业在面对人才培养时心有戚戚,却又不知从何下手。

  我们认为,厘清认知、明确方法、打造平台是制造企业数字化转型人才培养的三大核心聚焦。针对这三方面的研究,可以帮助企业更有效地解决人才缺失的问题。

  在数字化转型中,企业需要诸多新兴角色助力转型的落地和推广。例如,为运营团队与数据分析团队搭建沟通桥梁的转译员,编辑和整理海量而多元化数据的数据工程师,等等(图1)。

  即使是组织原有架构中的员工,也因转型的到来而被赋予新的职责和技能要求,需要开启属于自己的“能力再造之旅”(图2)。

  这些新的角色应该具备什么能力,他们在转型中应该发挥什么作用?能力模型是企业人才培养所面临的第二个问题。数字化人才的能力模型与数字化转型的方法论一脉相承,即围绕业务转型、技术转型和组织转型的三大维度,针对不同角色的职责和发展需求,打造相适应、可扩展、多元化的能力矩阵。

  我们认为,搭建并贯彻“(Evaluation) 评估 - (Training) 培养 - (Certification) 认证”的能力建设体系,是制造业数字化转型人才培养成功与否的核心驱动。

  为了能够快速高效地甄选合格的数字化转型人才候选人,基于角色对应的能力模型,企业可以借助于科学的在线),对候选人资质进行初步衡量。结合线上评估结果和专家委员会的线下面试,企业便能够对候选人是否具备培养潜力做出判断,并制定适合其能力建设的培养计划。

  数字化转型的人才培养是业内公认的难题。经过长期实践,我们发现,麦肯锡所提出的3F培养模型——Forum(学习)、Field (实践)和Feedback (反馈),能够有机结合多种学习模式的优势,达到较为满意的学员反馈和相对理想的培养成果。

  在这里,实践与反馈是整个学习旅程中非常重要的两个环节,需要企业按照科学化、体系化的原则有序推进。制造业是一个实践出真知的行业,学习的最终成效应通过实践来反映。将新的数字化知识和技能应用到自身的日常生产和运营工作中,不但能够让学员巩固所学知识,而且可以切实赋能企业的实际转型,取得事半功倍的效果。另一方面,针对学习表现进行及时反馈,也是帮助学员提升的有效手段。这个反馈可以由其生产经营中的同事与领导主导,并结合专家委员会的建议进行优化。

  日新月异的技术为教育培训创造了更多的场景和工具。如今的学习旅程应当积极引入数字化工具,激活数字化天然的碎片化学习、互动性强、及时反馈等优势。具体而言,我们看到在Forum(学习)中电脑、手机、平板多终端在线的学习课程,Field (实践)中游戏化的实训环境,与Feedback (反馈)中线上快速能力测评工具等优秀实践。将这些场景整合在一个统一的数字化学习平台上,有助于更好地管理、推动学员的学习积极性和效果(图6)。

  只有用数字化重塑学习旅程,企业的HR部门才有可能及时跟进学员的真实学习状态,并对学习大数据进行后续分析,如不同部门、层级甚至企业间的能力对标分析,得到更深层次的价值洞见和行动建议。

  根据专业能力及职责范围的不同,数字化转型人才可以被认证成为不同级别的专家(图7)。从整体的逻辑上,这与精益六西格玛中的“黄带-绿带-黑带-黑带大师”的体系较为类似。

  不同级别的专家还应与其薪资待遇挂钩,给数字化转型人才提供完整的职业路径。

  在实际运营中,为了更系统地落实数字化转型的人才培养,企业可以考虑成立专属机构领导和统筹这方面的工作。目前,数字化人才培养的组织建设尚处于探索期,行业内还没有较为统一的名称。不同企业的智造学院、数据分析学院、工业互联网学院、创新中心、数字化能力中心等,均为承担类似职能的机构。

  第一类侧重于传统的人才培养, 功能与传统的HR培训部门较为接近,但更关注数字化转型相关的主题。

  第二类则与实际生产运营联系紧密, 如,某钢铁企业的“数字化学院”(图8)在推动培训学习之外,还承担数字化项目管理和推进办公室的职能。该机构的成员或为兼职,或为全职,在身先垂范数字化转型教育的同时,也是实际转型项目的骨干成员。

  有条件的企业还可以建立实体的“工业4.0 学习工厂”或者“创新中心”。一方面,企业可以在此集中展示先进技术用例和最佳变革做法,为跨部门、跨工厂的转型规模化扩展建立“示范性高地”。另一方面,企业也可以充分利用该实体进行新型技能和工作方式的在岗实训,为数字化人才的能力落地和认证提供线下场地。麦肯锡公司和清华大学共同打造的数字化能力发展中心(图9),就是“工业4.0学习工厂”的优秀典范。

  人才培养在数字化转型中的重要性不言而喻。身处今日的制造界,首先思考“人才培养怎么做”的企业将在明天的群雄逐鹿中脱颖而出,捕获可持续的转型红利。我们相信,厘清认知、明确方法、打造平台是制造企业数字化转型人才培养的三大核心聚焦。在此,我们倡导广大制造企业即刻开启数字化人才培养的征程,并做出如下行动呼吁:

  第二,企业须明确方法。基于数字化转型的ETC能力建设体系,企业应当依次进行学员能力评估、执行系统培训方案、贯彻科学认证体系,以端到端打通的培养机制驱动不同类型角色人才的选拔、培养、认证和发展。

  第三,企业须打造平台。根据自身数字化转型的核心诉求,企业可以设计并定制自己的数字化学院,将其作为赋能转型的引擎,推进数字化转型的能力建设和变革落地。370233.com